前回は組織のDX推進における「やる気のある無能」と少し乱暴な表現しましたが
多くの方が他人事のように思うと思いますが、自分自身でも振り返る必要もあります。
結構、私自身も「やる気のある無能」で迷惑かけていたかもしれません・・・
ドイツの軍人ハンス・フォン・ゼークトは、組織における人材を
「能力があるか／ないか」「やる気があるか／ないか」 の2軸で4つに分類しました。
この考え方は、軍隊だけでなく、企業組織やデジタル変革（DX）を推進する際にも応用できます。
本記事では、ゼークトの4分類を解説し、DX推進にどのように活かせるかを考えてみます。
ゼークトの4分類
ゼークトは、組織の人材を以下の4つに分類しました。
- 有能 × 意欲的（◎）：指揮官にするべき人材
- 有能 × 無気力（○）：参謀や専門職に適した人材
- 無能 × 無気力（△）：単純作業を任せるべき人材
- 無能 × 意欲的（×）：組織の害になる人材
では、それぞれ詳しく見ていきましょう。
① 有能 × 意欲的（◎）：指揮官にするべき人材
特徴
- 自分で考え、行動し、周囲を巻き込む力がある
- 目標達成に向けて戦略的に動ける
DX推進における活用
DXを推進するには、このタイプがリーダーとなるべき です。彼らは ビジョンを描き、メンバーを
巻き込みながらプロジェクトを推進できる ため、現場の理解を得ながら変革を進めるのに適しています。
注意点
- 独断的になりすぎると周囲がついてこなくなる
- 現場の課題を理解せずに理想論ばかり語ると、反発を招く
② 有能 × 無気力（○）：参謀や専門職に適した人材
特徴
- 優れた知識やスキルを持っているが、自発的には動かない
- 指示されれば的確に仕事をこなす
DX推進における活用
専門的な業務やデータ分析、システム設計などに適している タイプです。
DXを成功させるには、有能な参謀役 が必要です。彼らが的確な分析や技術的なサポートを提供する
ことで、リーダーが戦略を遂行しやすくなります。
注意点
- 放っておくと積極的に動かないため、役割を明確にし、適切な指示を出す必要がある
③ 無能 × 無気力（△）：単純作業を任せるべき人材
特徴
- 指示されたことはこなすが、創造的な仕事には向かない
- 変化に対して消極的
DX推進における活用
このタイプの人材は、定型業務やサポート業務に適しています。
例えば、マニュアル化された作業や、システム導入後の単純なデータ入力などを任せるとよいでしょう。
注意点
- DX推進の際に「変化を嫌う層」になりやすい
- うまく巻き込まないと、抵抗勢力になる可能性がある
④ 無能 × 意欲的（×）：組織の害になる人材
特徴
- 自分のやり方を押し通そうとするが、判断が誤っている
- 必要のない仕事を増やしてしまう
DX推進における問題点
このタイプがDX推進の中心にいると、「目的を見失ったシステム導入」「意味のないデータ入力作業の
増加」「現場の混乱」 などが発生します。
典型例としては、デジタル化の目的を理解せずに「とにかくシステムを入れよう」とする経営層 や
現場を知らずに複雑なルールを作る管理職 などが挙げられます。
対策
- 重要な意思決定から外す
- 不適切な指示を出さないように監視する
- 方向修正できるリーダーを配置する
ゼークトの4分類をDX推進にどう活かすか？
①リーダー（有能 × 意欲的）を中心に据える
→ DXの旗振り役として、ビジョンを示し、現場を巻き込む
②専門家（有能 × 無気力）を活用する
→ 技術的なサポートやデータ分析を担当させ、的確なアドバイスをもらう
③単純作業層（無能 × 無気力）をサポート役にする
→ 定型業務やデータ整理を担当し、業務の安定運用を支える
④害になる人（無能 × 意欲的）を適切に管理する
→ 重要な判断から外し、余計な混乱を招かないようにする
まとめ
ゼークトの組織論は、軍隊だけでなく企業における組織つくりおいても有効なフレームワーク です。
特に、日本の企業では 「無能 × 意欲的」な層がDXを進めることで混乱が生じる ことが多いため、適切なリーダーを配置し、専門家の知見を活かすことが重要です。
DXの成功には、「誰が推進するのか？」が大きなカギを握ります。
あなたの職場のDX推進メンバーは、ゼークトの分類でどのタイプでしょうか？
ぜひ一度、整理してみてください。