製造業系のお客様との会話の中で特に課題としている内容として

「人がいない」「人が育たない」この様なお話を伺います。

前者はリクルートの問題でこれは国を挙げての課題にもなっております。
後者の「人が育たない」と言うのは自社の課題ですね。

これは「期待通りに育たない」のか「育てていない」のか?

限られた人員を成長して企業の成長に繋げるのも「働き方改革」の一環ですね。

そこに気付き始めた経営者様が社内研修と言う形で人材開発にも投資をはじめだしました。

そんな、社内研修を通じて問いかけの有った内容です。

人の教育や多能工化を目指し、作業標準マニュアル化が進んでおりますが

その中でも
「作業指導マニュアルはどこまでの精度を求めるべきか?」
「マニュアルに出来難い職人技部分はどうするべきか?」

この辺の整理が付かず工数大も含めて、次に進んでいない様子です。

この回答は人により様々なご意見は有ると思います。

私なりの経験で得た内容で回答をさせて頂きます。

【結論】職人技部分は無理やりマニュアル化はしない。

この様に進めては如何ですか?

手順としては
作業のフローチャートを作成し、各作業を「形式知」と「暗黙知」に分類する。

「形式知」とは
言語化することができる客観的な知識のこと。
「暗黙知」とは
言語化することができない主観的な知識のこと。

「形式知」のマニュアル化は積極的に進めて行きます。
問題は「暗黙知」ですよね。

「暗黙知」を特殊作業と位置付け、社内継承作業(仮称)として認定作業とする。
実績と経験を積むために、時間と日時を決めてOJT作業を進める。(講師は認定者)

この様に「暗黙知」=職人技 は自社の強みと捉え、無理やり標準化を進めるのでは無く
特定部分のみ切り取り、その部分を職人を講師とした社内認定の制度化を進めるのです。

こうする事で、職人のプライドも傷つけず技術継承として結果をデジタル判断に結び付け、社員の多能工化を進めます。

是非、参考になるようでしたら実践して見て下さい。